Estrategias para redoblar la apuesta del negocio.

La coyuntura, signada por los vaivenes económicos y políticos, es también una oportunidad de crecimiento para las pequeñas y medianas empresas. Qué pilares debe desarrollar una firma para capitalizar los cambios y posicionarse hábilmente. Las claves de quienes hicieron, de la supervivencia, una actitud hacia la expansión.

Solo el 50% de las pequeñas y medianas empresas vive más de cinco años, dispara Juan Carlos López, especialista del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. La supervivencia, que dependerá de factores externos (el mercado, la competencia, la economía) e internos (el producto, el capital, la estrategia),y su posterior despegue, es uno de los anhelos de las pymes argentinas, acostumbradas a los vaivenes políticos y tambaleos económicos. Sin embargo, estos también representan una oportunidad; siempre y cuando, la firma encuestión haya desarrollado los pilares que le permitan reaccionar, adaptarse y aprovechar los cambios de condiciones.

La economía argentina tuvo crisis que impactaron en la supervivencia de las empresas. Estos factores, exógenos, en ocasiones, atemorizan a los empresarios pyme que, en tiempos como hoy, cuando temas como la inflación,las restricciones, el control de precios y las paritarias ganan la agenda, se refugian en el wait & see. Sin embargo, la experiencia local demuestra que,aunque existan cambios abruptos en las reglas de juego, hay oportunidades para quienes puedan capitalizarlos, redoblando la apuesta.

Manual de estilo

Una de las razones por las que la mitad de las PYMES fracasa antes de cumplir cinco años es la falta de un plan estratégico. Lo primero que debe preguntarse una firma es en qué escenario se va a mover. Incluso, si éste es cambiante, debería preverse y planificarse. Definido este paso, se debe evaluar fortalezas y debilidades. Así, una clara gestión de los factores internos permitirá una mejor articulación con los exógenos. Hay que plantear cuáles serán los objetivos numéricos: incrementos de ventas, qué inversión se requiere, qué volumen se va a producir. Luego, generar iniciativas para cumplirlos.

Así fue cómo Sergio Berman, director General de Olmo, fabricante de bicicletas, planteó el turnaround de la marca, que adquirió en remate judicial a fines de los ‘90. “Nos desprendimos de algunos inmuebles que venían con la firma y planteamos la nueva estrategia comercial”, recuerda Berman, quien dirige un equipo de 55 personas.

“Para evitar el desabastecimiento, tratamos de hacer mayor cantidad de partes integradas con producción nacional. Cuando hay faltantes, nos permite tener la planta trabajando. Tenemos productos más especializados, con grado de componentes importados para cierto público; y una línea más popular y amateur, con partes nacionales”, comenta Berman.

Según los especialistas, es clave hacer un monitoreo constante de la relación con los clientes, competencia, tecnología, proveedores, canales y economía, lo que permite arribar a una evaluación de riesgos y contingencias e identificar focos que, ante una potencial época de volatilidad, podrían convertirse en luces rojas.

No hay fórmula para redoblar la apuesta. Pero, seguramente, el cálculo, la intuición y la visión a largo plazo podrían ayudar al empresario a detectarlos cambios de condiciones. Y, así, a diferencia de la rana, estimularlo para salir de la olla y dar el gran salto.